Tekst KPMG en Jon Hoofwijk
Samenvatting
De klant is een multinationale olie-en gasdistributeur met businessunits die allemaal apart van elkaar opereren. Deze dochterondernemingen over de hele wereld zijn zelf verantwoordelijk voor hun eigen ERP-implementaties en het onderhoud ervan. Op Group-niveau was besloten dat de grotere businessunits over moesten stappen op SAP als ERP-systeem, op een zogenaamde local-for-local basis. Dat houdt in dat de grotere businessunits SAP moesten implementeren en onderhouden en de Group zich niet bemoeit met de manier waarop de implementatie en het onderhoud plaatsvindt.
Aangezien de verschillende businessunits zelfstandig opereren, stond de multinational voor de uitdaging om in kaart te brengen welk niveau van ERP-standaardisatie het meest geschikt is. Allereerst is gekeken naar de leidende businessunits die al met SAP werkten. In combinatie met KPMG’s better practices is geanalyseerd welke onderdelen van de ERP-implementatie en het gebruik van SAP gestandaardiseerd konden, en moesten worden. Op basis hiervan werden richtlijnen voor de businessunits geïmplementeerd alsook een beleidsstructuur om te controleren of de richtlijnen ook daadwerkelijk worden nageleefd.
De klant is een multinationale olie-en gasdistributeur met businessunits die allemaal apart van elkaar opereren. Deze dochterondernemingen over de hele wereld zijn zelf verantwoordelijk voor hun eigen ERP-implementaties en het onderhoud ervan. Op Group-niveau was besloten dat de grotere businessunits over moesten stappen op SAP als ERP-systeem, op een zogenaamde local-for-local basis. Dat houdt in dat de grotere businessunits SAP moesten implementeren en onderhouden en de Group zich niet bemoeit met de manier waarop de implementatie en het onderhoud plaatsvindt.
Aangezien de verschillende businessunits zelfstandig opereren, stond de multinational voor de uitdaging om in kaart te brengen welk niveau van ERP-standaardisatie het meest geschikt is. Allereerst is gekeken naar de leidende businessunits die al met SAP werkten. In combinatie met KPMG’s better practices is geanalyseerd welke onderdelen van de ERP-implementatie en het gebruik van SAP gestandaardiseerd konden, en moesten worden. Op basis hiervan werden richtlijnen voor de businessunits geïmplementeerd alsook een beleidsstructuur om te controleren of de richtlijnen ook daadwerkelijk worden nageleefd.
De vraag
De olie-en gasdistributeur heeft ongeveer 13.000 werknemers. De multinational levert energieoplossingen en -diensten aan individuen en organisaties.
Een gebruikelijke aanpak in de markt voor standaardisatie binnen multinationals is om global templates te ontwikkelen die wereldwijd worden ingezet. Afwijken van zo’n template is alleen toegestaan als lokale wetgeving dat afdwingt. Deze aanpak was voor deze klant echter niet wenselijk. De verschillende businessunits zijn zelfstandig, waardoor er voor hen weinig stimulans is om kennis met elkaar te delen. Op Group-niveau was echter besloten dat de grotere dochterondernemingen SAP als hun voornaamste ERP-systeem moesten adopteren. (Voor de kleinere businessunits stuurde de Group aan op Microsoft Dynamics.) Zowel het gebruik als het onderhoud van ERP is de verantwoordelijkheid van de businessunits zelf.
KPMG kwam in contact met de Group CIO van de olie-en gasdistributeur om te bespreken of een zekere mate van standaardisatie nuttig en uitvoerbaar zou zijn. Aan KPMG de vraag om te onderzoeken welk niveau van standaardisatie, in termen van ERP-configuratie, optimaal zou zijn voor de dochterondernemingen die over de hele wereld zijn verspreid.
Standaardiseren binnen SAP-omgevingen
Standaardisatie binnen ERP-omgevingen kan via twee dimensies benaderd worden: ERP-project/systeemstandaardisatie en ERP-landschapsstandaardisatie.
• Bij ERP-project/systeemstandaardisatie gaat het om standaardisatie met betrekking tot organisatiestructuren, (master-)datamodellen, interne controles, configuratie, customization en gebruik van het ERP-systeem. Het projectmanagement van een ERP-implementatie behoort eveneens tot deze dimensie.
• Bij ERP-landschapsstandaardisatie gaat het om het aantal verschillende systemen en installaties die een organisatie heeft, of zou moeten hebben.
De olie-en gasdistributeur heeft ongeveer 13.000 werknemers. De multinational levert energieoplossingen en -diensten aan individuen en organisaties.
Een gebruikelijke aanpak in de markt voor standaardisatie binnen multinationals is om global templates te ontwikkelen die wereldwijd worden ingezet. Afwijken van zo’n template is alleen toegestaan als lokale wetgeving dat afdwingt. Deze aanpak was voor deze klant echter niet wenselijk. De verschillende businessunits zijn zelfstandig, waardoor er voor hen weinig stimulans is om kennis met elkaar te delen. Op Group-niveau was echter besloten dat de grotere dochterondernemingen SAP als hun voornaamste ERP-systeem moesten adopteren. (Voor de kleinere businessunits stuurde de Group aan op Microsoft Dynamics.) Zowel het gebruik als het onderhoud van ERP is de verantwoordelijkheid van de businessunits zelf.
KPMG kwam in contact met de Group CIO van de olie-en gasdistributeur om te bespreken of een zekere mate van standaardisatie nuttig en uitvoerbaar zou zijn. Aan KPMG de vraag om te onderzoeken welk niveau van standaardisatie, in termen van ERP-configuratie, optimaal zou zijn voor de dochterondernemingen die over de hele wereld zijn verspreid.
Standaardiseren binnen SAP-omgevingen
Standaardisatie binnen ERP-omgevingen kan via twee dimensies benaderd worden: ERP-project/systeemstandaardisatie en ERP-landschapsstandaardisatie.
• Bij ERP-project/systeemstandaardisatie gaat het om standaardisatie met betrekking tot organisatiestructuren, (master-)datamodellen, interne controles, configuratie, customization en gebruik van het ERP-systeem. Het projectmanagement van een ERP-implementatie behoort eveneens tot deze dimensie.
• Bij ERP-landschapsstandaardisatie gaat het om het aantal verschillende systemen en installaties die een organisatie heeft, of zou moeten hebben.
Figuur 1 - Standaardisatie binnen ERP-omgevingen
Elke mate van standaardisatie langs de twee assen is geschikt voor specifieke situaties binnen een organisatie en heeft zijn unieke impact op onder meer het onderhoud. Een hoge mate van ERP-project/systeemstandaardisatie en een lage mate van ERP-landschapsstandaardisatie leidt bijvoorbeeld tot een complexe situatie met hoge onderhoudskosten.
Gemeenschappelijke SAP-richtlijnen
Aangezien de businessunits van de olie- en gasdistributeur zelfstandig opereren, is een situatie met één installatie en één systeem niet wenselijk. Wat het niveau van ERP-project/systeemstandaardisatie betreft: twee businessunits werken al gedurende twintig jaar met SAP. Het lag voor de hand om van deze twee businessunits de organisatiestructuren, SAP-configuraties en -maatwerkaanpassingen te evalueren. Zo kon de kennis en ervaring die hier al was opgedaan, gebruikt worden voor de implementaties bij de businessunits die nog moesten overstappen. Het eerste doel van de opdracht aan KPMG was om richtlijnen op te stellen voor de SAP-configuratie en het gebruik ervan door de organisatie. Hierdoor verloopt de adoptie van SAP-systemen bij andere businessunits sneller en gemakkelijker. Tevens versnelt het de standaardisatie van de belangrijkste aspecten en reduceert het ongewenste complexiteit.
De richtlijnen, zoals opgesteld in het document Common SAP-guidelines, zijn onder te verdelen in:
• Maatregelen die een organisatie dient te implementeren om de SAP-configuratie en het gebruik ervan zo efficiënt en effectief mogelijk te laten verlopen.
• Algemene regels die voor alle businessunits relevant zijn.
• Praktische richtlijnen die in SAP geïmplementeerd kunnen worden, of op de manier waarop het systeem gebruikt wordt.
Deze richtlijnen zijn opgesteld aan de hand van workshops met KPMG-consultants en werknemers van businessunits die al met een SAP-systeem werkten. Het was een nadrukkelijke vereiste dat deze toekomstige richtlijnen geschikt zijn voor de implementaties bij andere businessunits. Tijdens de workshops presenteerden de vooroplopende businessunits specificaties over hun eigen businessunit en hun ERP-landschap. Tevens evalueerden zij de SAP-configuratie en vergeleken deze met KPMG’s better practices. De bevindingen werden gevalideerd via een data-assessment met de KPMG’s Facts2Value©. De richtlijnen werden, tot slot, ook gevalideerd door de lead van de businessunit.
De belangrijkste voordelen van het opstellen van deze richtlijnen waren procesoptimalisatie, risicoreductie en complexiteitsreductie.
Gemeenschappelijke SAP-richtlijnen
Aangezien de businessunits van de olie- en gasdistributeur zelfstandig opereren, is een situatie met één installatie en één systeem niet wenselijk. Wat het niveau van ERP-project/systeemstandaardisatie betreft: twee businessunits werken al gedurende twintig jaar met SAP. Het lag voor de hand om van deze twee businessunits de organisatiestructuren, SAP-configuraties en -maatwerkaanpassingen te evalueren. Zo kon de kennis en ervaring die hier al was opgedaan, gebruikt worden voor de implementaties bij de businessunits die nog moesten overstappen. Het eerste doel van de opdracht aan KPMG was om richtlijnen op te stellen voor de SAP-configuratie en het gebruik ervan door de organisatie. Hierdoor verloopt de adoptie van SAP-systemen bij andere businessunits sneller en gemakkelijker. Tevens versnelt het de standaardisatie van de belangrijkste aspecten en reduceert het ongewenste complexiteit.
De richtlijnen, zoals opgesteld in het document Common SAP-guidelines, zijn onder te verdelen in:
• Maatregelen die een organisatie dient te implementeren om de SAP-configuratie en het gebruik ervan zo efficiënt en effectief mogelijk te laten verlopen.
• Algemene regels die voor alle businessunits relevant zijn.
• Praktische richtlijnen die in SAP geïmplementeerd kunnen worden, of op de manier waarop het systeem gebruikt wordt.
Deze richtlijnen zijn opgesteld aan de hand van workshops met KPMG-consultants en werknemers van businessunits die al met een SAP-systeem werkten. Het was een nadrukkelijke vereiste dat deze toekomstige richtlijnen geschikt zijn voor de implementaties bij andere businessunits. Tijdens de workshops presenteerden de vooroplopende businessunits specificaties over hun eigen businessunit en hun ERP-landschap. Tevens evalueerden zij de SAP-configuratie en vergeleken deze met KPMG’s better practices. De bevindingen werden gevalideerd via een data-assessment met de KPMG’s Facts2Value©. De richtlijnen werden, tot slot, ook gevalideerd door de lead van de businessunit.
De belangrijkste voordelen van het opstellen van deze richtlijnen waren procesoptimalisatie, risicoreductie en complexiteitsreductie.
Standaardiseren van processen en SAP-functionaliteit
Toen eenmaal duidelijk was hoe de structuur en het gebruik van SAP binnen de Group in elkaar staken, was het cruciaal om vast te stellen of de operating models van de verschillende businessunits vergelijkbaar waren en hoe groot de kloof is met standaardprocessen en standaardgebruik van SAP.
Vervolgens werd een baseline business process hierarchy (oftewel target operating model) opgesteld. De relevante bedrijfsfuncties, end-to-end processen en een drill down van de processen naar niveau 4 werden geïdentificeerd en gevisualiseerd.
Tegelijkertijd werden alle processen gedefinieerd bij vier andere businessunits. Voordat de level 4-processen werden omschreven, kregen de meest belangrijke stakeholders van de verschillende businessunits een uitnodiging voor een workshop op een centrale locatie. Tijdens deze workshop maakte de organisatie kennis met end-to-end-denken wat haar in staat stelde om de verschillende dochtermaatschappijen te vergelijken. KPMG ondersteunde de organisatie bij het documenteren van de businessprocessen en bij het vergelijken ervan met de andere businessunits. De conclusie was dat de processen bij de verschillende businessunits veel overeenkomsten vertonen. Op basis hiervan kon de multinational beslissen welke mate van ERP-standaardisatie optimaal zou zijn voor haar dochterondernemingen.
Aangezien het doel ook was om SAP-functionaliteit te standaardiseren, zorgde een samenwerking met SAP voor aanpassingen aan SAP-functionaliteit (branchespecifieke stappen) in de processtappen binnen de proceshiërarchie. Voorts stelden de better practices van KPMG de olie- en gasdistributeur in staat om standaard SAP-functionaliteit te gebruiken en de complexiteit in SAP-omgevingen te reduceren. Het was van belang om te begrijpen of de SAP-functionaliteiten passen bij de gedefinieerde processen, om zo te voorkomen dat er onnodig aanpassingen op lokaal niveau gedaan zouden worden. Als bleek dat maatwerkaanpassingen noodzakelijk waren, dan werden deze aanpassingen alsnog centraal ontwikkeld en van daaruit uitgerold naar de verschillende businessunits.
Kennis borgen
Alle bedrijfs- en IT-input werd centraal op Group-niveau beschikbaar gesteld. KPMG adviseerde en hielp met het opzetten van een beleidsstructuur die effectieve kennisdeling binnen, en tussen de verschillende, businessunits mogelijk maakt. Tevens heeft KPMG gezorgd dat aan de gestelde eisen wordt voldaan, zowel wat de gemeenschappelijke SAP-richtlijnen betreft als de proceshiërarchie. Dit hield onder andere de opzet van rollen/verantwoordelijkheden in, de wijze van rapporteren, quality assurance, een centrale SharePoint-site en een handleiding voor het gebruik van de bedrijfsproceshiërarchie met verschillende gebruikscases. Dit was vooral nuttig voor de businessunits die zich midden in hun SAP-implementatie bevonden.
Toen eenmaal duidelijk was hoe de structuur en het gebruik van SAP binnen de Group in elkaar staken, was het cruciaal om vast te stellen of de operating models van de verschillende businessunits vergelijkbaar waren en hoe groot de kloof is met standaardprocessen en standaardgebruik van SAP.
Vervolgens werd een baseline business process hierarchy (oftewel target operating model) opgesteld. De relevante bedrijfsfuncties, end-to-end processen en een drill down van de processen naar niveau 4 werden geïdentificeerd en gevisualiseerd.
Tegelijkertijd werden alle processen gedefinieerd bij vier andere businessunits. Voordat de level 4-processen werden omschreven, kregen de meest belangrijke stakeholders van de verschillende businessunits een uitnodiging voor een workshop op een centrale locatie. Tijdens deze workshop maakte de organisatie kennis met end-to-end-denken wat haar in staat stelde om de verschillende dochtermaatschappijen te vergelijken. KPMG ondersteunde de organisatie bij het documenteren van de businessprocessen en bij het vergelijken ervan met de andere businessunits. De conclusie was dat de processen bij de verschillende businessunits veel overeenkomsten vertonen. Op basis hiervan kon de multinational beslissen welke mate van ERP-standaardisatie optimaal zou zijn voor haar dochterondernemingen.
Aangezien het doel ook was om SAP-functionaliteit te standaardiseren, zorgde een samenwerking met SAP voor aanpassingen aan SAP-functionaliteit (branchespecifieke stappen) in de processtappen binnen de proceshiërarchie. Voorts stelden de better practices van KPMG de olie- en gasdistributeur in staat om standaard SAP-functionaliteit te gebruiken en de complexiteit in SAP-omgevingen te reduceren. Het was van belang om te begrijpen of de SAP-functionaliteiten passen bij de gedefinieerde processen, om zo te voorkomen dat er onnodig aanpassingen op lokaal niveau gedaan zouden worden. Als bleek dat maatwerkaanpassingen noodzakelijk waren, dan werden deze aanpassingen alsnog centraal ontwikkeld en van daaruit uitgerold naar de verschillende businessunits.
Kennis borgen
Alle bedrijfs- en IT-input werd centraal op Group-niveau beschikbaar gesteld. KPMG adviseerde en hielp met het opzetten van een beleidsstructuur die effectieve kennisdeling binnen, en tussen de verschillende, businessunits mogelijk maakt. Tevens heeft KPMG gezorgd dat aan de gestelde eisen wordt voldaan, zowel wat de gemeenschappelijke SAP-richtlijnen betreft als de proceshiërarchie. Dit hield onder andere de opzet van rollen/verantwoordelijkheden in, de wijze van rapporteren, quality assurance, een centrale SharePoint-site en een handleiding voor het gebruik van de bedrijfsproceshiërarchie met verschillende gebruikscases. Dit was vooral nuttig voor de businessunits die zich midden in hun SAP-implementatie bevonden.
Waarom KPMG
KPMG Nederland levert hoogwaardige dienstverlening op het gebied van advisory, audit en tax. KPMG adviseert over onder andere prestatieverbetering, risicobeheersing, datamigratie, begeleiding van ERP-implementaties en ondersteuning met IT-strategieën. De KPMG-methodologie legt de processen van uiteenlopende issues bij klanten vast, ontwerpt deze en implementeert ze. KPMG’s expertise, methodologieën en technologie-partnerships vormen de basis om klanten te ondersteunen bij het opzetten van process centers of excellence. De snelle vooruitgang van technologie creëert ook nieuwe mogelijkheden. KPMG's technologische professionals begrijpen deze veranderende en uitdagende omgeving als geen ander. De professionals van KPMG gaan verder dan de uitdagingen van vandaag. Zo anticiperen ze op de potentiële lange- en kortetermijngevolgen van deze vooruitgang en wat deze voor organisaties kunnen betekenen.
KPMG Nederland levert hoogwaardige dienstverlening op het gebied van advisory, audit en tax. KPMG adviseert over onder andere prestatieverbetering, risicobeheersing, datamigratie, begeleiding van ERP-implementaties en ondersteuning met IT-strategieën. De KPMG-methodologie legt de processen van uiteenlopende issues bij klanten vast, ontwerpt deze en implementeert ze. KPMG’s expertise, methodologieën en technologie-partnerships vormen de basis om klanten te ondersteunen bij het opzetten van process centers of excellence. De snelle vooruitgang van technologie creëert ook nieuwe mogelijkheden. KPMG's technologische professionals begrijpen deze veranderende en uitdagende omgeving als geen ander. De professionals van KPMG gaan verder dan de uitdagingen van vandaag. Zo anticiperen ze op de potentiële lange- en kortetermijngevolgen van deze vooruitgang en wat deze voor organisaties kunnen betekenen.
Meer informatie klik hier.
