Interview | Hans de Labije
TEKST | Jon Hoofwijk
MPC Industries heeft geen personeel in dienst. Nee, het bedrijf heeft “medebouwers” volgens directeur/eigenaar Kris Tirry. En dat is letterlijk bedoeld. De vijftig medewerkers nemen zelfs bij toerbeurt deel aan directievergaderingen en hebben dan stemrecht. Hun stem kan leiden tot beslissingen die anders uitpakken dan de directeur voor ogen had. Over zijn organisatorische keuzes gaf Tirry onlangs een keynote op de VNSG-themadag voor middelgrote bedrijven.
Kris Tirry
Crises en dieptepunten. Elk bedrijf kent ze. Ook MPC Industries -door sommigen het meest democratische bedrijf van Nederland genoemd- blijft niet gevrijwaard van misère. Gevraagd naar de dieptepunten van MPC Industries hoeft directeur/eigenaar Kris Tirry (50) niet lang na te denken. “De crisis”, zegt hij zonder terughoudendheid. “In april 2009 dook onze omzet 70 procent naar beneden en kwamen onze vaste kosten in gevaar. Om de tent te redden, heb ik 6 van de 21 medewerkers ontslagen. Met tranen in de ogen. Om de ontslagenen te helpen bij het vinden van een nieuwe baan, hebben we het gereserveerde geld voor de renovatie van ons bedrijfspand gebruikt voor re-integratietrajecten.”
Het drama was niet te voorkomen. Maar ieder nadeel heeft zijn voordeel. Er ontstond een ongekend saamhorigheidsgevoel onder de 15 achterblijvers op de Nederlandse vestiging in Gorredijk. Tirry vertelt: “Ze besloten samen het pand op te knappen, elke middag van vijf tot zeven en op zaterdagen. Onze Franse medewerkers, die geen klusbijdrage konden leveren, boden aan tien procent van hun salaris in te leveren. Toen dacht ik: als dit gebeurt in slechte tijden, wat is er dan mogelijk in goede tijden? Vanaf dat moment heb ik de democatisering van het bedrijf in gang gezet en besloten de structuur te veranderen.”
Sterk individu
MPC Industries heeft vestigingen in Nederland, de VS, Frankrijk, Engeland, Duitsland, België en Hongarije. Het bedrijf ontwikkelt, produceert en distribueert slangklemmen voor alle mogelijke toepassingen. Het assortiment bestaat onder meer uit wormschroefklemmen, superklemmen, leidingklemmen en accuklemmen. Daarbij is de wens van de klant altijd leidend. En dus maakte MPC Industries naast circa 800 standaardproducten al 2.200 aangepaste klemmen, die voldoen aan de specifieke klantvraag in allerlei sectoren, van fietsbranche tot witgoedsector, van scheepvaartindustrie tot automotive.
In meerdere opzichten kan de onderneming bijzonder worden genoemd. De vijftig medewerkers vertegenwoordigen maar liefst 18 nationaliteiten en talen. MPC Industries heeft native speakers in het Hongaars, Roemeens, Chinees, Singalees, Sanskriet en Hebreeuws. Kris Tirry is daar trots op. Hij vindt dat het personeelsbestand de maatschappij moet weerspiegelen, zeker voor een bedrijf dat haar omzet voor 85 procent uit export haalt. “We exporteren naar 35 landen. Als je de taal van de klant spreekt, heb je een streepje voor.”
Voor de aanzet tot de nieuwe bedrijfsstructuur moeten we terug naar 2009. Tirry was “een paternalistische baas” zoals zoveel anderen. Hij was degene die vertelde wat er moest gebeuren. Maar hij had wel al veel nagedacht over andere vormen van leidinggeven. Toen de nood aan de man kwam, was er ineens een goede reden om dingen totaal anders te gaan organiseren. Zo werd besloten cijfers voortaan te delen met het voltallige personeel, zodat iedereen kon zien waar het geld naartoe ging. Ook werden alle medewerkers gestimuleerd om zich te ontwikkelen door eens in de zoveel tijd leiding te geven aan een project. Nieuwe medewerkers werden voortaan gescreend en benoemd door directe collega’s. En managementfuncties werden afgeschaft.
"Als het individu sterker wordt, wordt het bedrijf ook sterker”
Wat zijn de consequenties van deze drastische maatregelen? Hoe voorkom je dat iemand slecht gaat functioneren. Tirry: “Bij ons worden mensen beoordeeld door twee anderen, een directe collega en een coach. De afspraak is dat er in het beoordelingsgesprek vier positieve punten worden ingebracht en drie punten waaraan gewerkt kan worden. Zo slaat de balans altijd door naar het positieve, terwijl mensen toch kunnen groeien -en daar hulp bij krijgen. Als het individu sterker wordt, wordt het bedrijf ook sterker.”
Gebrainwashed
De democratisering in 2009 is de laatste grote beslissing geweest die Tirry zelf nam. Sindsdien speelt hij de rol van inspirator. Nieuwe ideeën komen van de medewerkers. Zo kan het gebeuren dat Tirry soms ideeën moet implementeren waar hij het zelf niet mee eens is. Hij noemt als voorbeeld de beslissing om producten voortaan ook aan te leveren in kleinverpakking. Tirry: “Ik vind eigenlijk dat alles verpakt moet worden per tien, of een veelvoud van tien. Doosjes of zakjes met een, twee of drie producten vind ik een stap terug in de tijd. Daar heb ik me altijd tegen verzet. Maar we doen het wel, omdat de klant het wil.”
“Wij vinden het een belediging als iemand een idee voor zichzelf houdt”
Feeling houden met de klant dus. Om dat voor elkaar te krijgen zijn kernwaarden vastgesteld zoals ‘verbinding maken’ (met collega’s, klanten en leveranciers), ‘kennis delen’ (“wij vinden het een belediging als iemand een idee voor zichzelf houdt”) en ‘openheid geven’ over wat er speelt. Dat laatste geldt ook voor persoonlijke problemen. Lief en leed kunnen de medewerkers delen op Yammer. Dat gebeurde massaal toen in 2013 een Engelse collega overleed. Op Yammer konden mensen hun verhaal kwijt. Er werden in memoriam’s gepost en emoties gedeeld. Ook op andere manieren kunnen medewerkers een probleem bespreekbaar maken, een open meeting organiseren en een buitenstaander uitnodigen die er fris tegenaan kijkt. Vaak leidt dat tot originele oplossingen.
Wie nu denkt dat bij MPC Industries alles vanzelf gaat, vergist zich. Tirry moet het zelfdenkend vermogen van zijn medebouwers blijven voeden, want terugvallen in oude patronen kan iedereen overkomen. Tirry: “We zijn allemaal gebrainwashed. Dat begon al op de lagere school, waar de juf vertelde hoe het moest. In het bedrijfsleven is het de baas die vertelt wat er moet gebeuren. Ook bij ons vallen mensen terug. Kris, kan het? Mag het? Hoe moeten we het doen? Dan zeg ik: wat zou je zelf doen? Ik wil dat alles op de werkvloer wordt bedacht en besloten. Ze mogen bewijzen dat een idee haalbaar is, ook financieel.”
De zelfsturende teams van MPC Industries moeten hun eigen boontjes doppen en hun eigen discussies voeren keuzes. Gelukkig worden ze wel ondersteund door een strakke organisatiestructuur. Tirry: “Mensen denken vaak dat zelfsturende teams geen structuur nodig hebben. Het tegenovergestelde is waar. Juist meer structuur is nodig. Wij hebben geen managementlagen, dus moeten de teams duidelijkheid hebben over wat wij van hen verwachten.”
Winstdeling
De democratisering bij MPC Industries heeft goed uitgepakt. Na de moeilijke crisisjaren is het alleen maar beter gegaan. In 2010 werd er weer winst gemaakt (en werden de kortingen op de salarissen meteen teruggedraaid). Daarna volgden de vette jaren. Tirry: “Sinds 2010 is onze omzet drie keer over de kop gegaan. De winst is meegegroeid.”
"Zo wordt MPC Industries van de medewerkers"
Van de winst wordt 15 procent gelijk verdeeld over de medewerkers. Tirry: “Onze mensen krijgen de cijfers te zien, dus ook de winst voor belasting is voor iedereen duidelijk. De hoogte van de winstuitkering wordt niet bepaald door je functie, directeur of productiemedewerker, maar door het aantal uren van je dienstverband. Fulltime medewerkers krijgen 100 procent, parttimers die drie dagen werken krijgen 60 procent, etcetera. Zo wordt MPC Industries van de medewerkers. De ideeën zijn van hen, net als het succes en een deel van de winst. Die betrokkenheid leidt ook tot een laag ziekteverzuim. Echt, wij moeten mensen naar huis sturen als ze ziek zijn. Een arbodienst laten controleren is bij ons niet nodig.”